来自 消费洞察 2020-01-09 06:30 的文章
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把脉区域白酒根据地市场精耕

  一、打造根据地

  

  对于区域品牌而言,在资源有限,无法支撑长期高投入时,我们更主张在县级市场或更窄的市场的建立根据地市场,然后通过县级根据地市场积累的资源的和信心去建立市级根据地市场。

  

  根据地市场与普通市场的营销原则不同在于它一定要符合聚焦原则吗,通过聚焦形成强大的穿透力,快速占领市场。

  

  根据多年酒水咨询服务经验,我们总结根据地突破的六大原则。

  

  第一:市场聚焦原则

  

  市场聚焦是尽可能的收缩市场范围,直到企业能够形成绝对优势为止。我们认为,市场聚焦最好是县为市场单元比较好,如果实力不足以在县形成优势,也可以以乡镇为目标。以市、省为单元建立根据地市场,应该在众多小根据市场形成之后。

  

  第二:产品聚焦原则

  

  产品聚焦原则就是“单品突破,拿一个产品打出形象,成为企业的主导产品,若果一次推出的产品太多,反而可能因为分散资源而形成所有产品都无力突破的现象。单品突破并不是只销一个产品,而是主推一个主导产品。

  

  第三:资源聚焦原则

  

  企业资源投放通常是“量入为出,销量大市场资源多。但是,根据地根据地市场恰恰不能“量入为出,应该根据未来销量投放政策,即按照根据地形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险,但是根据地建设试点时,因为市场范围不大,所以风险能够承担。一般根据地市场采取的“以资源换时间、“以资源换市场。“以十当一“要搏不要试

  

  根据地市场建设时投放政策最忌讳“添油战术,即由于政策不到位而逐渐增加政策,无法形成爆发力。

  

  举一个简单的例子,为了打合肥市场,实现两个亿的销售,企业需要花掉8000万-1个亿的市场投入费用,而后若实现三个亿的销售,可能花费的还不到1个亿的市场费用。如今,为了确保这两个亿的战略销售目标能顺利实现,在实际操作和推广过程中,企业必须要花掉8000万到一个亿的费用去打牢市场基础,这样后面的工作才会越来越轻松。没有这种霸气,区域强势白酒品牌很难形成真正的强势,也不会给消费者带来震撼性的效果。

  

  事实上,但凡成功的区域强势白酒品牌基本上都遵循了这一推广法则,至少在品牌的霸气氛围营造方面,给消费者和外界的第一印象是很强烈的。

  

  第四:人员聚焦原则

  

  分片包干、画地为牢是根据地市场建设的大忌。根据地市场建设要以未来销量配置人员,在销量并不大时,人员反而比较多。于是,根据地市场的人员政策就会与其他市场产生冲突,“提成制、“包干制肯定不适用。人员聚焦原则,可以分为两个阶段:开发阶段以厂家人员为主,并有足够的销量,进入市场维护阶段,可以以经销商的人员为主。

  

  第五:爆发式突破原则

  

  爆发式突破的特点就是速度快、力度大。有三大作用:第一:让对手还没来得及反应,已经取得了领先;第二,在终端和消费者形成一种氛围,即必须赶上新一轮机会;第三,爆发式突破能够瞬间唤醒终端和消费者的记忆,能够迅速占领终端的心智。

  

  第六:网点动销原则

  

  网点动销原则就是帮助客户把第一轮、第二轮、第三轮的铺货卖出去,形成销售氛围。新市场突破,最忌讳只做铺货和政策促销两件事。那样的话,产品摆上架之日,就是产品滞销之时。产品铺货卖不动是正常现象,动销就是把卖不动这种正常现象变得不正常。动销由谁做主?主要由厂家和经销商来做。动销的目的就是增强终端的信心,把他们认为卖不动、没有品牌的产品卖出去。帮助他们卖出信心。只要实现了三轮以上的网点进货,市场就会形成良性循环。

  

  在战争中,选对战场才是选择了胜利。有了诺曼底的登陆,才有了二战联军在欧洲的胜利;有了“农村包围城市,才有了中国革命的最终胜利。

  

  如果把营销看作是另一场战争的话,选对市场才是选择胜利。选对市场,指的是要选择对自己最有利的目标区域市场。

  

  怎么定义“最有利?具体说是三个标准:市场机会、规避竞争、建立优势。

  

  市场机会

  

  奈斯比特说:“成功是因为抓住了机会。有些市场充满了颠覆领先者的机会,有些市场则没有任何机会。

  

  规避竞争

  

  营销的真谛不是要在过度竞争的市场攻城掠地,而是要找到竞争微弱的营销战场,在这样的市场中,只要很小的投入或许就能奠定胜局。

  

  建立优势

  

  企业的成长是优势区域市场不断扩张的结果。建立优势最有效的路径就是集中优势资源打歼灭战。再弱小的企业只要聚焦于局部市场,一定可以创造局部比较竞争优势,从而颠覆市场。如果选择了竞争对手已经建立了比较优势的区域市场,即使成功也必定会付出惨痛的代价。实践证明,县级市场比城市市场更容易也更快建立竞争优势。所以,市场选择要把区域收缩到自己能够形成优势的程度,也就是所说的“做小池塘里的大鱼。需要强调的是,企业的主战场不是固定不变的,要随着企业的市场地位不断调整。

  

  所以,企业确定选择根据地市场时,要满足以下五个方面:

  

  条件一:有足够的市场容量

  

  根据地市场不是小市场,而是强大对手的薄弱市场。建立根据地需要足够的投入,只有足够的市场容量才能最后分摊根据地市场的投入。

  

  条件二:不是对手的根据地

  

  企业之所以要建立根据地市场,就是要通过根据地市场有效吓阻对手。同理,对手的根据地市场一定也有此功效。如果对手的根据地市场不堪一击,自己的根据地市场是否也是不堪一击呢?

  

  条件三:经销商的有效配合

  

  根据地市场建设不能成为政策黑洞,不能成为拼消耗的战场。

  

  条件四:能够撬动周边市场

  

  根据地市场的价值不在于它本身的销量,而在于他的杠杆效应的支点,通过根据地市场撬动周边市场,才能够使根据地市场价值极大化。

  

  条件五:有一定的市场基础

  

  根据地市场不能从零做起,要从好的市场做起。历史上曾经辉煌但后来萎缩的;与本产品有相同香型或口感风格的外来品牌表现较好的市场。

  

  我们给企业确定的选择根据地市场市场的条件,初期一定要符合这五个条件,如果符合5个条件的市场已经开发完毕,就依次从后向前减去一个条件。如果只剩下最后1-2个条件,说明企业已经是大企业了,建立根据地市场的阶段已经完成。

  

  二、巩固产品线

  

  市场突破与市场巩固遵循不同的逻辑,市场突破需要抓住机会点与搞单品突破。市场巩固需要消灭对手的机会点,不给对手单品突破的机会。因此,市场突破遵循进攻原则,市场巩固遵循防守原则。

  

  一个巩固的市场,通常遵循下列两个原则:

  

  第一、有节奏的推广新产品

  

  推广新产品,就是为老产品退出市场创造接班的机会。因此,一定要在老产品畅销时推广新产品,绝对不能等老产品快要退出市场时才推广新产品,要用自己的新品替代自己的老品,不要用竞争对手的新品替代自己的老品。

  

  第二、按照“单品突破——产品丰富——产品结构“的节奏形成产品结构。

  

  企业在依靠单品突破取得区域市场的成功后,若想最大化的占领市场与造势,必须通过品牌运营商介入包销买断产品的深度合作,在两到三年中迅速拉宽企业产品线——单品数量发展到200个以上。

  

  以主导产品加买断产品在市场上的共同造势,加上企业为主导产品投入的传播资源的持续引导,以主传播形象让各产品共享品牌资源,快速成就区域霸主。

  

  在许多区域品牌的快速成长中,大多数都离不开外部品牌运营商的推动作用,其中在郎酒、西凤和汾酒身上体现的尤为明显。

  

  西凤的霸主之路更是与好猫酒业成功运作六年和十五年两大系列产品密不可分,尤其在06年与买断商中的领袖企业河北桥西公司正好开始合作,为西凤大举进军省外市场做了有力的铺垫。

  

  汾酒近年来在华北地区的高速成长同样与买断商密不可分。可以这样说,如果没有河南世嘉、河北桥西、鄂尔多斯双剑以及太原、大同等几大买断商在十年和十五年老白汾上的成功运作,将老白汾这一副品牌系列开发到了极至(单品约80个),汾酒在省外市场的高速成长恐怕还要多走五年才能实现。

  

  买断商介入时间一般最好是,根据地市场初步成功,或新形象推出2年后。

  

  丰富产品线的共性特征:

  

  一是,主导产品一定要在2年内,在一到两个区域市场初步成功,为买断商的介入提供样板市场和信心保障;

  

  二是,买断商的开发产品覆盖高中低档所有价格区间;

  

  三是,主导产品的广告传播必须坚持投放,为所有开发产品提供可以共享的品牌资源;

  

  四是,开发产品的区域借势扩张基本都在省内实现(省外买断商的产品除外);

  

  五是,大乱大治。

  

  买断品牌的后遗症显而易见,在大规模的买断产品全部依靠主品牌资源时,主品牌的形象开始被无限度透支。同时主品牌与买断产品之间、买断产品自身之间开始在相同的价格区间互相争夺市场份额,甚至开始自相残杀。

  

  通过对比分析发现,在买断商大规模介入三年后,区域品牌经过五年左右的高速成长后,各自产品线过长的弊端开始凸现。

  

  1) 相同价格段的产品发生冲突;

  

  2) 主导产品和买断产品市场价格透明,经销商利润大幅下滑甚至当期亏损;

  

  3) 产品线过长,消费者无从选择;

  

  4) 企业对买断商管控手段乏力,部分买断商开始短线操作,扰乱市场流通秩序。

  

  结合上文所述的瓶颈期的特征,这一阶段的解决办法就是——大乱大治,即企业开始收缩买断产品线,大力调整产品结构,整合价格冲突的单品,并开始着手准备全新的主导产品。

  

  首先,为何在此时整合产品线?

  

  此时企业进入了二次创业的瓶颈期,发展速度趋缓;产品线的问题也开始不断出现。如果在此时不下决心整合产品,经销商的合作信心会进一步下降,对未来的市场预期明显看低。再加上内部的人心浮动,如果不果断决策,企业将陷入停滞状态止步不前,一年后就将进入大幅度的市场萎缩期。

  

  另外,经过几年的高速发展,企业积累了一定的原始资金,在此时正处于有实力整合的阶段。经过压缩产品,在当年减少部分销售收入既能承受,更是为了后期更好的健康发展;

  

  其次,如何看待整合的结果?

  

  五年后的整合,是对原有产品的一次重新洗牌,整合的目标应该是形成五到八个固定的产品或副品牌系列,50—80个左右的单品,交给不同的合作伙伴运营。

  

  整合的结果,对企业而言有两种走向:一是采取强硬手腕整合后,当年将损失1亿元左右的销售收入,但得到大多数买断商的拥护,并为后期的健康发展奠定良好的基础;一是整合遭到买断商尤其大客户的强烈抵制,最终仅能砍掉部分小买断商的产品,调整后的单品仍然在100个以上,难以重构后期的有效的持续的市场竞争力,企业将在相当一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。

  

  总的来看,未来企业在产品线的发展上将形成一个明显的螺旋式发展曲线。即典型的先做减法,再做加法,再做减法。这也是企业长远发展的必然趋势。

  

  三、占位次高端

  

  伴随一线名酒、二线名酒价格升级,区域品牌在夯实巩固现有100—200元价格带优势的同时,加快布局300—600元价格带,并通过2—3年的培育占据这一价格段。种种迹象显示,随着消费档次的进一步提升,区域品牌很可能在300—600元价格带占据主流消费。

  

  就价格带竞争而言,次高端价格带即将是未来竞争最为激烈的价格带。区域品牌若能够在根据地市场占次高端价格带,不仅对二线名酒产生非常强大的市场冲击力,而且能够最大限度改观生存环境。如徽酒中的口子窖与二线名酒古井贡酒的竞争;如苏酒中的洋河天之蓝与今世缘国缘之间的激烈竞争等。经验分析,但凡在次高端价格带实现了很好规模效应的区域性强势品牌,其生存环境都发生了较大的改观,如衡水老白干高端品牌十八酒坊,口子窖10年窖,今世缘国缘,白云边九年、十五年陈酿等;相反,如果区域性强势品牌在次高端元价格带迟迟不能实现战略性占位,其生存空间将大大被压缩。

  

  作为区域性强势品牌,口子窖最早在年份酒上实现了市场突破,其五年口子窖也是安徽市场上第一个年份酒上量产品。面对口子窖咄咄逼人的气势,古井贡酒奋起反击,虽然其年份原浆上市时间要远远晚于口子窖,但由于其二线名酒的品牌势能,还是在很短的时间里对口子窖产生了实质性影响,其献礼版年份原浆与五年年份原浆已经在安徽很多市场实现了超越口子窖战略目标,随即两个品牌在10年年份酒展开激烈争夺。

  

  可以预见的是,作为中国二线名酒的古井贡酒与作为徽酒标杆的区域性强势品牌安徽口子窖谁都不会,也不敢放弃对次高端价格带战略性占位,从品牌地位看,两个品牌都具备在根据地市场对次高端价格带的抢位能力,关键是看谁的营销能力更加细腻,谁更能够寻找到赢得消费者芳心的手段与方法。同样,江苏今世缘国缘V3、V6、V9与洋河蓝色经典天之蓝以及梦之蓝的M3、M6、M9也展示了殊死搏斗。从洋河对江苏市场经销商排他性封锁可以看出,今世缘国缘系列产品在次高端价位上对洋河市场冲击绝对不容小觑!

  

  无论是从品牌力、渠道力、社会资源来说,区域强势品牌在根据地市场对次高端价格带占位都是非常配称的。

  

  四、稳定利润区

  

  许多区域强势品牌快速衰退,原因不在于消费者喜新厌旧,而是渠道利润摊薄,无可奈何决绝主推。我们看到许多区域品牌在产品畅销时,都是恨不得将下面分销商、终端网点的仓库挤满才甘心。如此一来,暂时的销售业绩是上去了,但紧随其后,价格混乱,分销商、零售网点价格倒挂,微利卖货……一系列问题又冒了出来,市场上怨声载道。很快,价格穿底致使网络拒售,新的品牌趁虚而入,城头变换大王旗。白酒区域市场上,“两、三年喝倒一个品牌的现象,基本上就是这样造成的。

  

  区域品牌靠区域市场为生,就应该更珍惜自己的市场。在目前的行业环境下,一个新品牌的成功已经越来越艰难,但一个品牌的消失非常容易。对于区域强势品牌来说,市场基础是良好的,因此,在这种良好的市场环境下,需要的就是严格控制市场推进节奏,不盲目求快,深度营销自己的市场。就像一个健康的人要想保持健康的体魄,就要学会“饭食七分饱一样,做市场也要学会适度的饥渴疗法,合理配置货物投放,这样产品的价格才能稳定,渠道的利润才能得到保证,市场才能持续性增长,品牌才能持续性提升,产品生命周期才能被不断被延长。 (来源:博锐管理在线)

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